Cultuurverandering: Resultaatgerichtheid

De directie van een arbodienstverlenende organisatie wil een ‘cultuurverandering’ bewerkstelligen. Men vindt de resultaatgerichtheid binnen de organisatie niet voldoende, het duurt lang voordat zaken van de grond komen en afgerond zijn. Veel zaken worden opgepakt, maar niet afgemaakt. Een werkgroepje heeft (onder meer) vastgesteld welke ‘waarden’ men wil bereiken (samenwerken, resultaatgericht, klantgericht) en waar men ‘vanaf’ wil (‘eilandjes’, praatgericht, productgericht). Men is blij met het draagvlak hiervoor, maar men waarschuwt dat enkele jaren geleden een cultuurtraject, na een veelbelovend begin met boeiende feedbacksessies, is doodgebloed.

Met onze systeembenadering kijken wij eerst naar: wat maakt dat gewenste veranderingen toch niet lukken. Elke organisatie heeft mechanismen die de huidige situatie in stand houdt. Hier is de essentie: de individuele autonomie van professionals is dominant, op papier zijn er instrumenten die op resultaten sturen (afdelingsplannen e.d.) maar die worden in de praktijk niet gebruikt, stevige bijsturing vindt niet plaats omdat elkaars autonomie gerespecteerd wordt. En dat samenwerking als een probleem wordt gezien (en draagvlak belangrijk wordt gevonden) laat zich ook verklaren: er is (veel) ruimte om je eigen route te kiezen. De directie doet onbedoeld aan dit mechanisme mee. Men is vooral gericht op draagvlak.

Met de directie kiezen we geen ‘apart’ cultuurtraject te doen, maar om concrete (verbeter)projecten te begeleiden die toch moeten gebeuren (o.m. inrichten klantencontactcentrum, verbeteren financiële sturing, integraal beleidsontwikkelen) en om de directie en middelmanagement in intervisievorm te leren hoe hieraan leiding te geven. De interventies blijken steeds op hetzelfde gericht: verscherpen van de (steeds vaag) geformuleerde doelen, serieus nemen van deadlines, veranderen focus van proces (wat heb ik gedaan) naar resultaat (wat heb ik gedaan), aanspreken op bijdragen, leren hoe draagvlak en grenzen stellen te combineren, leren hoe je verschillen niet als bedreiging ziet maar hoe je die kunt overbruggen. En hoe met eigen dilemma’s om te gaan. In de projecten en periodieke verbetersessies wordt stapsgewijs een werkende nieuwe werkstijl vormgegeven. Na een half jaar is er een positieve energie ontstaan, omdat zaken ook van de grond komen, maar er is niet alleen blijdschap. De individuele autonomie wordt ingeperkt, en dat vindt niet iedereen leuk. Enkele leidinggevenden trekken zich uit hun functie terug, omdat zij het nieuwe leiderschapsprofiel niet goed kunnen invullen.