Realiseren Strategische Agenda

De directie van een grote gemeentelijke dienst heeft voor het tweede jaar te maken met een forse overschrijding op de begroting en uiteraard wil zij herhaling voorkomen. Tegelijkertijd dienen een aantal strategische positioneringsdoelen te worden gerealiseerd (globaal: meer faciliterend werken en gericht op het versterken van woonkwaliteit en economische kracht van de stad). De druk op prestatieverbetering is groot, de focus van de directie hierop ook.

Allereerst kijken we naar de patronen in het organisatiesysteem die het niet in control zijn in de hand werken (of zelfs: automatisch opleveren!). Geconstateerd wordt dat het dominante patroon ‘vrijbijvendheid’ is. Men pakt veel op, maar pakt niet door, men discussieert op hoog niveau maar trekt geen conclusies, de aandacht voor inhoud staat zwaar boven de aandacht voor bedrijfsmatigheid (op de werkvloer vindt men dat geen relevant professioneel kwaliteitscriterium), er is onvoldoende sturing en bijsturing op het aantal uren dat medewerkers aan opdrachten besteden en het centrale overzicht ontbreekt. Het plan om ‘de financiële touwtjes strakker aan te trekken’ is een te eendimensionale oplossing voor het probleem.

Met een (steeds groter wordende) groep toegewijde en slimme professionals wordt een veelzijdig verandertraject vormgegeven en uitgevoerd. Het strategisch veranderthema wordt: ‘check-act’. Plannen en positieve energie voldoende, maar de doorgeschoten vrijblijvendheid moet eraf. Dat zie je al in de afdelingsplannen terug, waar de doelen te vaag zijn geformuleerd. Dat zie je in de niet strak georganiseerde bijsturing. Met management en professionals wordt stapsgewijs een breed interventierepertoire ontwikkeld en toegepast, dat in een ‘check-act’ werkbundeltje wordt vastgelegd (al gaat het niet om een bundeltje). Aangescherpt wordt: Hoe formuleren we doelen, wat verstaan we onder professionaliteit (niet alleen inhoud, maar ook binnen bedrijfsmatige kaders presteren), hoe sturen we bij, welke vragen stellen we, hoe zorgen we ervoor dat ook de professionals zelf aan control doen, hoe ondersteunen en sturen we het middelmanagement, wat zijn onze essentiële gedragsinterventies, hoe geven we onze nieuwe positionering vorm, hoe zorgen we voor voortdurende aandacht… Een dergelijk ‘meerlagig’ verandertraject slaagt alleen door goede samenwerking met toegewijde mensen die elkaar scherp houden. Onze bijdrage is ordenend, reflectief, (bege)leidend, voortstuwend en soms (scherp) confronterend. In een complexe omgeving als deze zijn oorzaak-en-gevolg niet eenduidig aan te wijzen, dus bescheidenheid past. Na 1,5 jaar doorlooptijd wordt het begrotingsjaar in elk geval in de plus afgesloten en is een flinke slag in de herpositionering gemaakt.